不想失業(yè)？你得學會心理話劇劇本為自己工作

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正在讀這篇文章的你，從事著什么工作呢？

也許，你是壹名白領(lǐng)，坐在冷氣強勁的5A級寫字樓，拿著壹萬出頭的工資，每天朝九晚八，帶著壹身疲憊回家。雖然積蓄不多，卻也在壹直慢慢增長。

又或許，你是壹名應(yīng)屆生，剛剛進入心儀的大公司，雖然奔波在最勞累的第壹線崗位，但壹想到未來的晉升路徑和可能性，就躊躇滿志。

也許，你們都在這座城市扎根不久，但都夢想著，通過自己的努力打拼，壹步步在公司里站穩(wěn)腳跟，向上晉升，當上高管，買房，成家，立業(yè)。

你有沒有想過，這壹切，或許會在未來的幾年、十幾年內(nèi)，完全改變？

十幾年前，我們會去追求「穩(wěn)定的職位」。而現(xiàn)在，穩(wěn)定性正在不斷遭到質(zhì)疑——薪酬倒掛越來越明顯，職業(yè)經(jīng)理人空降越來越頻繁，企業(yè)傾向于招聘新人、年輕人，員工不再談「忠誠」「安定」，壹兩年跳槽比比皆是。

但在不遠的將來，也許連「職位」本身，都會成為過去。

未來的社會形態(tài)可能是什么樣的呢？

企業(yè)只保留核心團隊，將絕大多數(shù)工作以合作的形式分配出去；

絕大多數(shù)的個人，將以自由職業(yè)者或小型工作室的身份，借由不同的「平臺」，跟客戶取得聯(lián)系，并獨立為客戶提供服務(wù)。

大多數(shù)的「職位」將徹底消失。

當然，到那時，很可能已經(jīng)沒有「職位」的概念了，取而代之的是「任務(wù)」。

如果你不想失業(yè)，要么想辦法進入企業(yè)決策層，要么，就得學會為自己工作。

這并不是想象。

這樣的趨勢，正在以銳不可擋的速度，不斷地改變著我們的生活。

彼得·德魯克老爺子，早在《巨變時代的管理》壹書中，就寫道：

越來越多的公司跟承包商和臨時人員合作，合資企業(yè)的數(shù)目增加，外包業(yè)務(wù)成長。為壹家公司工作的人，很可能不是該公司的員工。我聽過這樣壹個預(yù)測：在未來的幾年內(nèi)，為組織工作的人中，不隸屬于組織的員工數(shù)量會遠遠超過隸屬于組織的員工人數(shù)。

在2004年《財富》雜志的訪談中，他更是語出驚人：

對于那些沒有可能進入管理高層的人的工作，你都應(yīng)當把它們外包出去。

自從1989年，柯達將大部分信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包以來，越來越多的企業(yè)開始采用這種方式，對工作進行更加精細的管理，從而提高效率。

根據(jù)美國市調(diào)機構(gòu)Statista的報告，2013年，全球IT外包市場總額為2880億美元，相當于1.8萬億人民幣。預(yù)期每年以5.84%的幅度成長，在2019年將達到4000億美元。

這是什么概念呢？相當于壹整個阿里集團的市值（全球第陸）。

德魯克這樣說道：

當你把工作外包給壹名全面質(zhì)量控制專家，他就是在壹年48個星期為你和其他客戶而忙，他把這些工作視為挑戰(zhàn)。而如果公司雇傭了壹名全面質(zhì)量控制人員，那么他壹年只忙陸個星期，其余時間則在寫備忘錄和找事做。

這就是許多企業(yè)的弊病。

在我這幾年接觸到的企業(yè)之中，許多創(chuàng)業(yè)團隊都受困于壹個問題：人力成本越來越高，且根本無法人盡其用，這造成了大量的資金開支。

非常簡單的道理：大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，由于市場、行業(yè)、資源等因素，不可能始終保證工作飽和。在項目與項目的間隙，壹定有大量資源是被閑置的。

那么，他們采取的方式是什么呢？雇傭壹半的人手，給他們1.5倍的工資，讓他們做2倍的工作。

這是許多中小型企業(yè)采用的做法，也是壹種極不健康的方式。

相比之下，外包、眾包和合作，是對資源的優(yōu)化配置。壹方面，企業(yè)得以降低成本，提高運作效率；另壹方面，也避免了對員工的剝削。

因此，根據(jù)美國勞工局的報告，從1990年到2014年，工會的會員下降了壹半，而自由職業(yè)者的比例翻了壹番。

面對越來越高企的人力成本，這是壹個必然的趨勢。

很多人對外包的質(zhì)疑，在于專業(yè)能力。他們認為，能夠被外包出去的工作，多數(shù)是機械的、低層次的、無需腦力的。

真的是如此嗎？

2012年，高露潔與Tongal公司進行了壹次合作。后者為高露潔的止汗露產(chǎn)品SpeedStick制作了壹支廣告，并由高露潔斥資400萬美元，投放在超級碗（美國橄欖球總決賽，廣告盛宴）時段播放。

這支廣告在凱洛格管理學院當年的廣告評選中，名列第12位，排在CK、大眾、豐田、可口可樂和百事之前。

這支廣告是怎么來的呢？

Tongal公司是壹家眾包式代理公司。它舉辦了壹場為期2個月的競賽，向社會大眾征集廣告作品，獎金到達1.7萬美元，并最終征集到了這支廣告。

同樣的案例還有很多。2012年秋天，默克制藥公司（Merck）與Kaggle（壹家預(yù)測分析眾包網(wǎng)站）攜手簡化藥物發(fā)現(xiàn)過程。當時的標準過程是利用生命科學技術(shù)，對成千上萬種化合物壹壹測試，檢測它們對所有潛在疾病機制的有效性，效益很低。

為此，默克公司設(shè)立了壹場為期8周的比賽，懸賞4萬美元，將這壹任務(wù)發(fā)布給參賽者。該競賽吸引了238支隊伍參賽，收到2500多份提案。

最終勝出者是壹組計算機科學家，他們采用機器學習法，大大簡化了這個過程。這個方案也得到了默克制藥的認可和推廣。

除了眾包，許多針對自由職業(yè)者的交易市場，也正在興起。

加州有壹家公司，叫做Upwork（原名oDesk），目前是全球最大的自由職業(yè)者市場。它擁有1200萬名注冊的自由職業(yè)者會員，以及500萬家客戶企業(yè)。平均每年發(fā)布300萬個需求，總額約10億美元。

類似這樣的平臺，還有非常多。為了進壹步確保高質(zhì)量的匹配，它們會深入測量成員的技能，收集成員表現(xiàn)和客戶的反饋，整合成大量數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)被翻譯成算法分析，用于支持未來工作的精確匹配。

比起傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站，它們所能提供的人才，無論數(shù)量還是質(zhì)量上，都要高出不少。

國內(nèi)也有類似的平臺，稱為「威客」，例如知名的豬八戒威客網(wǎng)。但由于種種原因，尚未能得到規(guī)范化和標準化，發(fā)展有限。

不過，近幾年來，高質(zhì)量的創(chuàng)意和專業(yè)人才，正在受到國內(nèi)企業(yè)的青睞。

許多投資機構(gòu)，開始引入「外腦」。它們會選擇幾個意向行業(yè)，外聘該行業(yè)的專家，組成智囊團，為投資決策提供信息。甚至讓專家參加投票表決，參與企業(yè)決策。

許多新興的創(chuàng)業(yè)團隊，也開始把運營、市場拓展、推廣和流程優(yōu)化等工作，移交給專業(yè)的獨立顧問，只保留核心的研發(fā)團隊。

大量國際4A廣告公司的創(chuàng)意人才，為企業(yè)操刀文案、設(shè)計、營銷方案，已經(jīng)非常常見。許多創(chuàng)意總監(jiān)，同時也是多家企業(yè)特聘的營銷咨詢顧問。

甚至，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，從BP撰寫，路演PPT制作，網(wǎng)站設(shè)計，市場營銷策劃，到落地執(zhí)行，早就有了完整的壹整個顧問鏈條。

我自己就為幾家企業(yè)，做過品牌建設(shè)和市場推廣的方案。同樣，我身邊也有許多朋友，從事著品牌、活動、培訓等各方面的獨立咨詢工作。

這樣的好處是什么呢？

企業(yè)能夠?qū)⒐ぷ鬟M行更加精細的劃分，將專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做。自己則集中資源，精簡團隊，做最有價值的事情，避免被臃腫的組織結(jié)構(gòu)拖垮。

這真正實現(xiàn)了最精細的分工合作。

這些因素，帶來了壹種全新的趨勢：平臺化。

什么是平臺化呢？

傳統(tǒng)的企業(yè)，是自己把控整個生產(chǎn)鏈條，將產(chǎn)品打包好，銷售給客戶。因此，傳統(tǒng)企業(yè)最重要的資本，是勞動力，或者說是設(shè)備。

但這個模式，在叁種阻力的作用下，越來越趨于衰退。

第壹種阻力，是高昂的人力成本。

企業(yè)漸漸發(fā)現(xiàn)，買斷人力和生產(chǎn)資本，并不是壹個好主意。壹方面，這會造成現(xiàn)金流的干涸；另壹方面，大量勞動力所帶來的外部性，是臃腫的結(jié)構(gòu)和管理模式，也就是俗稱的大公司病。這會造成規(guī)模不經(jīng)濟。

第貳種阻力，是飛速擴大的市場。

基于壹個地區(qū)市場，很容易把企業(yè)做大。但如果把市場擴大到全國，全球，過大的規(guī)模，就會造成反效果：企業(yè)規(guī)模越大，每走壹步的難度也就越高。

原因很簡單。壹個大企業(yè)，每進行任何壹個動作，都必須經(jīng)過層層的管理和流程，協(xié)調(diào)內(nèi)部的角力、矛盾沖突、利益分配，等等。這就很容易使企業(yè)在市場面前止步不前。

堅持直營模式的順豐，近幾年在貳叁線城鄉(xiāng)的擴張，就遇到了這個問題。

因此，順豐采取的策略是什么呢？是變相加盟。順豐鼓勵業(yè)務(wù)員回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，承包鄉(xiāng)鎮(zhèn)物流點，并與順豐建立同盟關(guān)系。

唯有這樣，才能趕上肆通壹達的步伐。

第叁種阻力，是快速變化的業(yè)界。

這是壹個追求「精益創(chuàng)業(yè)」的時代。為什么要精益？因為這個時代的不確定性，太高了。

沒有人知道，壹個成熟的模式，能維持多久。伍年，叁年，還是壹年？也沒有人知道，該在什么時候做出轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)市場的變化。

所以，最好的做法，就是盡可能讓自己變得輕盈，保持能夠隨時隨地、隨機而動的能力。

那么，「平臺化」的企業(yè)是什么樣的呢？

企業(yè)不再是生產(chǎn)者，而成為壹個連接點。借由企業(yè)，各種需求關(guān)系人連接到壹起，實現(xiàn)價值的交換，并從中獲取報酬。

企業(yè)的核心資產(chǎn)，不再是設(shè)備和人員，而是信息和知識。

正如我們所知道的：Uber并沒有自己的出租車，Airbnb沒有壹間房，新東方簽了壹堆老師來講課，網(wǎng)易嚴選把工廠和顧客連接到壹起，美團和餓了么也沒有買下任何壹家餐廳。

這些企業(yè)所擁有的，是架構(gòu)，流程，管理體系，以及有效連接的信息。

簡而言之，就是「將不同的人對接到壹起的能力」。

最典型的例子是蘋果。

蘋果是全球化生產(chǎn)的典范：來自美國的核心設(shè)計，來自英國的ARM處理器，來自日本的閃存，來自韓國的CPU和顯示屏，來自臺灣的攝像頭，來自中國的流水線，被有機整合在壹起，再郵寄到阿拉斯加，分發(fā)到全球接近500家零售店，與嗷嗷待哺的消費者見面。

但這里面，使蘋果成為全球第壹生態(tài)系統(tǒng)的，是什么呢？

并不僅僅是這些硬件，而是APPStore里面超過300萬個APP，以及它們背后的開發(fā)團隊。

這些開發(fā)團隊，借由APPStore這個平臺，與上億消費者實現(xiàn)了連接。

你能想象由蘋果自己研發(fā)APP嗎？這是不可能的。

再舉壹個例子，鏈家。

鏈家和順豐很像。全面實現(xiàn)數(shù)字化，都有壹套非常完善的管理系統(tǒng)，極其高效的底層執(zhí)行力，上下統(tǒng)壹的文化和品牌。都在傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)中，作出了顛覆。

鏈家近兩年的戰(zhàn)略是什么呢？平臺化。

不做中介公司，而是做平臺，將客戶和經(jīng)紀人連接起來。通過信用制度和激勵體系，將雇傭關(guān)系改變?yōu)榉?wù)關(guān)系，實現(xiàn)獨立經(jīng)紀人。

對許多企業(yè)來說，這是壹條最可行的路：

不是自己去創(chuàng)造產(chǎn)品，而是做壹個平臺，壹個生態(tài)系統(tǒng)，將合適的人連接起來，讓他們自己產(chǎn)生價值交換。

讓我們回到個人的維度。

在這個時代，如果壹家國外的企業(yè)需要找設(shè)計師，他們會怎么做呢？

他們不會發(fā)布招聘，而是會去Dribble或Behance上面，網(wǎng)羅合適的人選，把任務(wù)外包給他。

同樣，如果企業(yè)想招聘壹位開發(fā)工程師，要如何驗證他的簡歷和能力？

很多公司是這樣做的：上壹下Github，搜索他的賬號，看他做過的項目。

這個時代，個人不需要再依附于某個集體。你做過的項目、作品、經(jīng)驗，完全可以打包帶走，成為你自己的品牌資產(chǎn)。

在十年前，壹名自由職業(yè)者，如果想接觸到企業(yè)，必須通過專業(yè)的第叁方代理公司。這就是信息不對稱。

但這個時代，互聯(lián)網(wǎng)可以快速連接到世界上任意壹個人，信息不對稱的鴻溝被大大抹平了。

基于興趣、技能和專業(yè)領(lǐng)域的社區(qū)，為個人品牌的建立和傳播，提供了無限的可能性。

你在任何壹個領(lǐng)域有專長，就可以借由各種平臺和社區(qū)，去向普羅大眾提供價值，換取知名度和影響力。

我壹直強調(diào)，在這個時代，學歷、出身、就職經(jīng)歷，都無法真正證明壹個人的能力。能證明能力的是什么呢？是你的產(chǎn)出。

假設(shè)你在壹家公司長久工作，你所有的成就、經(jīng)驗和知名度，都僅限于這家公司。如果不巧，你壹直專注在某個產(chǎn)品、某個模塊，沒有牽頭帶過任何壹個大項目——你拿什么來證明自己的能力呢？

很難。你所有的經(jīng)驗，都局限在這個很小的范圍里。如果離開了這家公司，你的經(jīng)驗還能不能派上用場？

所以，去年華為裁撤部分35歲工程師的事情傳出來，我的態(tài)度是同情——這些工程師，他們非常出色，也積累了許多積蓄，但后面的職業(yè)生涯，也許并沒有那么容易了。

唯壹不屬于公司的、能帶走的是什么呢？是你自己的品牌和聲譽。

所以，這個時代，越來越多的人，專注于個人品牌的建立。參加各種群，與行業(yè)和圈子建立聯(lián)系，參加線下活動、演講，出書，向公眾輸出自己的內(nèi)容……

他們并非以「螺絲釘」的身份為公司工作，而是以「知識專家」的身份，為客戶提供服務(wù)。

他們的形式，可能是個體，也可能是合伙制的團隊、工作室。

他們的客戶，可能是公司，也可能是個人。

他們的服務(wù)模式，可能是長期合約，也可能是短期服務(wù)。

這樣的身份，會越來越多：

獨立的保險經(jīng)紀人，理財規(guī)劃師，品牌咨詢顧問，形象顧問，營養(yǎng)師，健身教練，設(shè)計師，醫(yī)生，律師……

也許，我們很快將會迎來壹個「個人品牌」的時代。

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那么，如何迎接這個時代呢？

這肆種能力，是這個時代，壹個優(yōu)秀的「知識專家」必不可少的。

1.品牌塑造能力

品牌的本質(zhì)是什么？是提供差異化的價值。

「我能為別人提供什么價值？」

這個問題，許多人可能從來沒有想過。但是，我會建議你，去想壹下。

你最擅長的領(lǐng)域是什么？

你跟其他人相比，最具競爭力的特點是什么？

有沒有壹種需求，能跟你的領(lǐng)域建立連接？

這就是你能夠提供的價值。

如果你能回答這叁個問題，那么，你完全可以脫離企業(yè)，以獨立的身份，為客戶提供服務(wù)。

你要做的，就是持續(xù)地發(fā)聲，讓別人聽到你。

多做壹些作品，多參加壹些活動，多爭取露臉的機會，多管理和控制自己的形象，多發(fā)表自己的見解，多幫助壹些人——這些，都是你打造品牌的方法。

是時候開始，有意識地建立自己的品牌了。

你要不斷去放大你的名字，讓有需求的人知道你，聯(lián)系你，完成連接。

2.認知思維能力

傳統(tǒng)企業(yè)中，大家的模式是：老板安排目標，主管分解任務(wù)，下屬負責執(zhí)行。

我們習慣了讓別人告訴我們「做什么」，然后我們自己去思考「怎么做」。

但是，在個人品牌時代，作為壹名知識專家，你必須比你的客戶更專業(yè)。

所以，你不能被動地等著他來告訴你「做什么」，你要主動去告訴他。

這就是第貳項能力：發(fā)現(xiàn)問題，定義問題，分析問題的能力——亦即認知思維能力。

你必須能夠盡可能全面、理性、深度地去看待世界，逐漸形成你自己的觀念和思維模型。

這些，是你理解客戶、理解問題的工具，也是你最大的武器。

解決壹個問題的方法，可能有千千萬萬種——但它們最根本的前提，是問題本身是正確的。

學會做正確的事，比正確地做事，重要百倍。

3.自我管理能力

當你開始經(jīng)營個人品牌時，你會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的工作模式，已經(jīng)失效了。

你必須壹個人管理整個項目，從立項，到規(guī)劃，到執(zhí)行、收尾。

你必須自己去接觸客戶，協(xié)調(diào)溝通，爭取他們的滿意；

你必須自己去處理資源，整合資源，運用資源；

你必須學會如何高效地利用時間，提高單位時間產(chǎn)出，維持足夠的現(xiàn)金流。

簡而言之，你必須學會壹件事：把你自己，當成壹個公司來經(jīng)營。

這并不是壹件簡單的事情，好在，這也是壹項可習得的技能。

很多知識專家的問題，就是他們太擅長跟「事」打交道，卻不擅長跟「人」打交道。

但本質(zhì)上，壹切的事情，最后的解釋權(quán)和利益歸屬是什么？無非都是人。

所以，我壹直說：管理的本質(zhì)，就是管理人。

如何讓自己更有效地應(yīng)對外界的變化，協(xié)調(diào)和管理好各利益干系人，這是許多人欠缺的技能，也是亟待提升的技能。

4.深度學習能力

在這個時代，在壹個領(lǐng)域成為專家，并不難。難的是，持續(xù)地保持在這個領(lǐng)域的深度。

這是壹個信息高度爆炸的時代，也是壹個個人價值和能力被放到最大的時代。

你所掌握的東西，在明天，還是否奏效？

你的核心競爭力，是否會被其他人掌握？

你所擁有的知識，是否正在成為常識？

這個時代，知識與人之間，再無不可逾越的壁壘。差的，只是時間而已。

能否時刻更新你的資訊，完善和補充你的知識體系，成為信息的中樞節(jié)點，持續(xù)用知識創(chuàng)造價值——這些，決定了你的社會地位。

這就是終身學習的原因。

很多人問我：為什么壹定要學習？為什么壹定要深度思考？為什么不能得過且過，讓自己隨波逐流？

——因為，當潮水退去，所有沒能回到大海的魚，都會死。

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作者簡介：Lachel，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)理人，高效達人，知乎10萬關(guān)注作者，領(lǐng)英洞察、36氪特約作家。

責任Spencer林立洲