不同員犯罪心理第五季01工需要不同的故事來激勵！

你在哪種情形下最高效？什么因素會增強或者削弱你的積極性？人們對這個問題會有不同答案，而這正是對優(yōu)秀管理者的核心挑戰(zhàn)，無論你管理的是自己還是別人。壹刀切的原則并不適用于所有人。

我們找到壹種根據(jù)人的性格特質(zhì)進行分類，并能預測其表現(xiàn)的方法：進取型（promotionfocus）和防守型（preventionfocus）。這兩種類型雖然為心理學家和市場及管理學研究者所熟知，但能夠最大程度從中獲益的人群——想要提高自身工作效率同時幫助他人發(fā)揮最大潛力的管理者——對此卻知之甚少。

兩種類型

動機導向影響我們?nèi)绾螒獙ι畹奶魬?zhàn)和困難。

進取型的人認為其目標是取得成果或獲得提升，他們注重目標實現(xiàn)后所積累的回報，很急切地想要贏。你會在人群中認出進取型的人：愿意冒險，喜歡快速處理工作，夢想遠大并且創(chuàng)意無限。

不幸的是，所有的冒險嘗試、快速工作和正面思考讓這些人更容易犯錯，較少全面考慮問題，而且常常在出問題時沒有備選方案。這是他們愿意付出的代價，因為對進取型的人來說，最糟糕的是沒有抓住機會，未能獲得回報，無法取得進步。

相反，防守型的人以負責任為其目標，他們注重穩(wěn)妥、安全。他們擔心因為自己工作不夠努力或是不夠認真而出現(xiàn)任何差錯。他們謹小慎微，想要保持不敗，抓住現(xiàn)有的東西，維持現(xiàn)狀。他們通常討厭冒險，但是他們的工作也更為周密、精確、考慮周全。為了成功，他們會緩慢、縝密地展開工作。他們通常并不是最有創(chuàng)意的思考者，但是往往具備卓越的分析能力和解決問題的技巧。進取型的人，想法時好時壞，通常需要防守型的人來加以辨別。

盡管，人有時會同時采用進取和防守兩種思維思考問題，但是大多數(shù)人還是有壹個主導的動機導向。這會影響我們的關注重點和價值取向，以及在成功或失敗時的感受。

大部分讀者能夠立即確認他們主導的動機導向。如果你不能，以下幾點可以幫你找到答案：

進取型的人工作迅速；考慮各種替代選擇，是出色的獻計獻策者；對新機會持開放態(tài)度；樂觀主義者；只針對最佳情境做計劃；尋求正面反饋，如果沒有就會失去動力和能量；出問題時感到沮喪、氣餒。

防守型的人做事緩慢從容；傾向于精確；為最壞的情形做準備；對在短期內(nèi)完成任務感到焦慮不安；堅持使用實踐證明過的正確方法做事；對贊賞和樂觀主義感到不自在；出問題時感到焦慮或憂心忡忡。

通過確認自己的類型，你能夠更好地利用自己的長處，認識并彌補自己的缺陷。在某種程度上，人們會本能地這么做。

研究顯示，防守型的人可能會從事組織行為心理學家所說的“常規(guī)性與務實性”工作，比如行政人員、簿記員、會計、技師和制造工人等。這些工作要求熟悉掌握規(guī)則和章程，進而加以認真執(zhí)行并徹底貫徹。這些工作是真正意義上的細節(jié)取勝。

進取型的人則更愿意從事“藝術型與調(diào)查型”工作，例如音樂家、廣告文案撰稿人、發(fā)明家和咨詢師。這些工作壹般需要跳出常規(guī)思路來思考問題，從事這些工作的人會因為所具備的創(chuàng)造力和創(chuàng)新思維而得到贊賞，務實則不被重視。

你的動機導向可能也會引導你走向某壹個特定行業(yè)。

進取型的人在充滿變化的行業(yè)中最有效率，因為在這些行業(yè)中，要保持領先就需要快速做出反應，并充滿創(chuàng)意。防守型的領導者在更穩(wěn)定的行業(yè)中會最有效率，這些行業(yè)成功的關鍵是避免災難性錯誤。

匹配動機導向

壹旦你知道自己的類型，就可以選擇榜樣，構建目標，尋求或給予反饋，并提供激勵以提高自己和團隊的積極性。具備匹配的動機導向，既能夠提高進取型人的熱忱，也能夠保持防守型人的警覺，讓兩者的工作都變得更有價值，從而優(yōu)化他們的工作表現(xiàn)，提高工作享受度。

選擇榜樣。講故事這壹方式壹直被奉為激勵員工的有效工具。但是不同類型的人需要不同的故事來加以激勵。

研究顯示，進取型的人更容易被鼓舞人心的榜樣故事吸引，比如業(yè)績出色的銷售員或獨特高效的團隊領導者之類的故事。相反，防守型的人時常想著避免犯錯，因此他們會對那些提醒他們不要重蹈覆轍的故事印象深刻。作為個體，你會很自然地留意最能與你產(chǎn)生共鳴的那壹類故事。但是作為同事或老板，你需要想壹想你分享給別人的故事對他們是否具有激勵性。

尋找到與你的性格類型相匹配的導師或老板很重要。如果你是壹名經(jīng)理，巧妙地讓你的風格與雇員的風格相適應也很重要。壹項最近的研究顯示，進取型員工在轉變型領導者手下會如魚得水，因為這樣的領導者支持創(chuàng)造性的解決方案，擁有長遠的愿景，會尋找重整局面的方法。防守型員工在事務型領導者手下會表現(xiàn)得最好。這類領導者強調(diào)規(guī)則和標準，維護現(xiàn)狀，他們傾向于微管理，不鼓勵犯錯，強調(diào)高效地達成更短期的目標。當人們找到合適的上司時，他們會更看重自己的工作，不太想離開這個組織。當和老板的性格類型不匹配時，員工對工作的愉悅度和投入都會減少。如果沒有人來消除這種緊張狀態(tài)，就有可能產(chǎn)生壹系列嚴重問題。

構建目標。有時，稍微調(diào)整你設定目標的方式或描述它的語言，就會出現(xiàn)不同的效果。在這個話題上，來自德國的壹項研究是我們最青睞的研究之壹。在壹個被高度關注的半職業(yè)足球聯(lián)賽中，教練正為馬上要在高壓狀態(tài)下罰球的選手做準備，他被告知要在以下兩個陳述中擇其壹來為球員構建目標：“你會罰伍個球，你的目標是至少罰中叁個”或者“你會罰伍個球，你的責任是不要罰丟兩個以上的球”。你可能不會想到語上的小改變會影響到這些訓練有素、有高度積極性的球員。事實上，它的影響很大。研究員此前對球員的性格類型進行過評估。結果發(fā)現(xiàn)，當指令與球員主導的動機導向相匹配時，他們的表現(xiàn)會好很多。這壹點對于防守型性格的球員尤其明顯。當接到不要將球罰丟的指令時，他們的進球率幾乎為另壹指令的兩倍。

所以當你試圖激勵自己或者別人的時候，記住，進取型的人需要用積極的方式來思考他們正在做的事情（他們熱切盼望去做哪些事情，如何優(yōu)秀地完成任務）；而防守型的人則更多的是思考消極因素（可能會犯的錯誤，需要避免的障礙）。

尋求或給予反饋。壹旦以匹配的方式確立了目標，你就需要尋求合適的反饋來維持這種匹配。當然，如果你是壹名管理者，你需要給予員工合適的反饋。在管理者對下屬的杰出工作進行表揚時，進取型的人會更加努力。

防守型的人則更在意批評和潛在的失敗。比如，我們在壹項研究中發(fā)現(xiàn)，進取型的人在確信他們會達到目標時更易于被激勵并更努力工作，而告知他們還沒有達到目標但是可能迎頭趕上時，則達不到這樣的效果。與進取型的人正好相反，防守型的人在被告知還沒有達到目標時，會更努力；讓他們確信會成功反而會削弱他們的動力。

我們并不是建議你去尋求虛假的贊賞或無根據(jù)的批評，或作為管理者給出這兩種反饋。但如果你是進取型的人，就找會給你積極的、具有啟發(fā)性信息的人。如果你是防守型的人，就應該常規(guī)性地向同事尋求具有建設性的批評意見。

作為壹個管理者，你應該始終給出誠實的反饋，但是你可能需要調(diào)整重點以最大程度地激勵員工。在表揚防守型員工時不要過于熱情，不要掩飾他們所犯的錯誤或者需要改進的地方。同時，在告訴進取型員工壞消息時，不要過于挑剔——他們需要確信你對他們的能力有信心并且認可他們做得好的地方。

提供激勵。另壹個維持動機導向匹配的方法，是提供實實在在的激勵。這并不是簡單的“獎勵就是激勵”，獎勵的方式會因為性格類型的不同而有差異。你可以為自己設定獎勵，（比如“如果我周伍之前完成這個項目，就獎勵自己做壹次spa”，或“如果我周伍之前沒有完成這個項目，周末就要清理車庫”），也可以督促公司為員工建立合適的激勵政策。

避免與員工性格導向不匹配的刺激手段也很重要，因為這可能會打擊員工積極性。墨西哥灣漏油事件及后續(xù)發(fā)生的公關災難，對英國石油公司（bp）的形象造成嚴重的負面影響。新ceo鮑勃·達德利（bobdudley）改變了該公司的獎金評定標準：提高生產(chǎn)安全成為評估員工的惟壹標準。然而，這個標準明顯的缺點是，它可能會導致安全問題的瞞報而難以真正提高生產(chǎn)安全。第貳個嚴重的缺點如今可能已表現(xiàn)得頗為明顯：將安全與否當作獎勵的標準是糟糕的激勵方式。獎金會讓人們變得更興奮和愿意冒險，卻與需要保持警惕和回避錯誤的初衷背道而馳。相反，沒有達到新安全標準就沒有獎金之類的懲罰，則可能帶來正確的激勵。

我們相信，進取型和防守型是看待同壹個目標的兩種合理方式。你可能認為你們的業(yè)務需要專注于為取得進步而創(chuàng)建新機會，而你的同事則認為重點應該放在維護現(xiàn)有客戶上——你們兩個都沒有錯。盡管兩人之間可能存在暗斗和溝通不佳，但進取型和防守型的人對每壹個機構的成功都很關鍵。

企業(yè)和團隊需要在創(chuàng)新及持續(xù)發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務上追求卓越，保持壹定的速度和精確度。做到這些的關鍵是，理解和接受我們自己和同事的性格類型，然后激發(fā)出每個人的最佳表現(xiàn)。

轉載自哈佛商業(yè)評論，微信id:hbrchinese