如何盡婚姻情感心理咨詢可能地減少辦公室公司政治？

譯：愛讀書的@張文憑x英語翻譯求職中的@朱田霖x不能享受邊喝咖啡邊翻譯的@盧茜

文章轉(zhuǎn)載自公眾號醉創(chuàng)業(yè)（id：drunkstartup）

這些年來，我從沒聽誰說過「我喜歡公司政治」這樣的話。相反，我遇到過很多對公司政治大吐苦水的人——有時候甚至是他們自己運(yùn)營的公司。那么，既然沒有人喜歡，公司政治為什么還能大行其道呢？

公司的政治行為往往是從公司ceo開始的。你可能會想「我厭惡公司政治，我對政治不感興趣，但是我的公司卻非常政治化。這顯然不是我造成的。」遺憾的是，公司內(nèi)極端政治行為的產(chǎn)生并不需要你對政治感興趣。實際上，那些對政治最不感興趣的ceo運(yùn)營的公司往往政治氛圍最重。不關(guān)心政治的ceo通常會在不經(jīng)意間就激發(fā)了激烈的公司政治行為。

我所說的政治是什么意思呢？它是指，人們不是憑績效或貢獻(xiàn)來推動事業(yè)或計劃的發(fā)展?？赡苓€存在其他類型的政治，但這種似乎才是真正困擾人們的類型。

公司政治是如何產(chǎn)生的

ceo通常會在不經(jīng)意間通過鼓勵甚至激勵政治行為而形成公司政治。以高管薪酬來簡單舉例。作為ceo，公司資深員工會不時地找你請求加薪。他們會暗示你，你給出的薪酬遠(yuǎn)低于他們當(dāng)前的市場均價。他們甚至已經(jīng)拿到了壹個有競爭力的offer。遇到這種情況，如果對方的要求合理，你可能需要去做具體調(diào)查，甚至給他們加薪。這看上去本無可厚非，卻為政治行為埋下了強(qiáng)烈動機(jī)。

具體來說，你獎勵的行為與推動公司發(fā)展毫無關(guān)系。這名員工之所以會得到加薪是因為他向你提出要求，而不是因為他出色的工作表現(xiàn)。而這樣做為什么很糟糕呢？我可以逐壹說明：

1）公司里其他野心分子隨之也會要求升職加薪。請注意，這些人的加薪要求與之前那位員工的要求壹樣，都與實際績效無關(guān)。而你現(xiàn)在就要花時間處理公司政治問題，而非員工實際績效問題。重要的是，如果公司董事會稱職，你將無法給所有人破格加薪，如此以來，高管的加薪便會出現(xiàn)先到先得的局面。

2）那些不那么激進(jìn)，卻很可能更有能力的公司員工將會無緣破格加薪，僅僅是因為他們對公司政治不感興趣。

3）你的公司和員工得到的教訓(xùn)將會是，會哭的小孩有奶吃，懂政治的員工得到升職加薪。你得準(zhǔn)備好去對付壹大波會哭的小孩了。

我們再來看壹個比較復(fù)雜的例子。公司的cfo找到你說他想做管理，并最終成為公司的coo。他想知道為了得到這個職位他需要發(fā)展何種技能。作為壹個積極的領(lǐng)導(dǎo)者，你會鼓勵他追求夢想，然后告訴他你認(rèn)為他有朝壹日會成為壹名優(yōu)秀的coo的，同時他也可以多掌握壹些其他工作技能。另外，你告訴他，他需要成為壹名強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，這樣公司的其他高管才肯為他工作。壹周后，壹位高管慌慌張張地跑來找你，ta說cfo剛剛問她是否愿意為他工作，還說你要提拔他為公司的coo，那將是他的最終歸宿。意識到你公司發(fā)生了什么嗎？可以想象你的公司已經(jīng)炸開了鍋。

如何盡可能減少公司政治

專業(yè)做法vs.業(yè)余做法

人們通常會覺得盡可能減少公司政治的做法很不正常。因為它與思想開明及鼓勵員工發(fā)展等優(yōu)秀的經(jīng)營手段背道而馳。

我們可以把管理高管和管理初級職員這兩者的區(qū)別比作與職業(yè)拳擊手比賽和與毫無搏擊訓(xùn)練背景的人打架。假如你和壹個普通人打架，你可以做壹些平常的動作而不至于給你帶來多大的麻煩。比如說，如果你想后退壹步，你可以先抬起前腳。但如果你面對的是壹名職業(yè)拳擊手，你這么做就會被打得滿地找牙。訓(xùn)練有素的職業(yè)拳擊手會利用對手技術(shù)上的小失誤為自己贏得優(yōu)勢。為了后退壹步而先抬起的前腳會讓你在壹瞬間失去平衡，而這正是對手所需要的。

同理，如果你的管理對象是初級職員，他們咨詢你關(guān)于職業(yè)發(fā)展的問題時，你大可實話實說，通常也不會招來麻煩。而如上面提到的，當(dāng)你面對的是頗具野心、經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士時，情況就有所不同了。為了不因公司政治而慘遭淘汰出局，你必須磨練技巧。

技巧

我做ceo期間找到了能夠盡可能減少公司政治的叁個非常有用的關(guān)鍵性技巧。

1.雇傭有「正確野心」的員工----上文描述的例子中涉及到了壹些有野心但本性又不是那么有政治性的人，但并不是所有的例子都是這樣的。雇傭有著錯誤野心的人壹定會讓公司的政治氛圍變得如同美國參議院壹般。正如andygrove所說，正確的野心是以公司成功為目標(biāo)的野心，而高管自己的成功只是公司成功的產(chǎn)物。錯誤的野心則是不顧公司的發(fā)展成果而以壹己私利為目標(biāo)的野心。

2.為潛在的政治問題構(gòu)建嚴(yán)格的流程，絕不可越矩----有些行為會激發(fā)政治行為，這些行為包括：

a）績效評估和薪酬

b）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與劃分

c）晉升

讓我們逐條看看，你該如何構(gòu)建并執(zhí)行壹套能夠讓公司與不良行為及政治動機(jī)產(chǎn)生的不良后果絕緣的流程體系。

績效評估和薪酬----通常公司的績效管理和薪酬機(jī)制是滯后的。

這并不是指他們不評估員工或不給員工加薪；這是他們故意如此，因為這樣很容易使公司被政治陰謀擊垮。只有通過結(jié)構(gòu)合理、定期性的績效和薪酬考評，你才能確保工資和持股量的增加是盡可能公正的。這對高管的薪酬來說尤為重要，因為這種做法也能夠?qū)⒄巫钚』?。在上面的例子里，這位ceo應(yīng)該制定壹份嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃匠牦w系，并告知公司高管，他們的薪酬將會與其他人壹并接受評估。理想的情況是，高管薪酬體系應(yīng)該包含董事會成員。這將會a)確保良好的管理及b)讓例外的產(chǎn)生變得困難。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與劃分----如果你管理的是有野心的人，他們會不時提出想要擴(kuò)大職權(quán)范圍的要求。

上文的例子中，那位cfo想要成為coo。換種情況，營銷的主管可能想要同時負(fù)責(zé)銷售和市場，工程主管可能想要掌管工程和生產(chǎn)管理。當(dāng)有人向你提出類似請求時，你的語言務(wù)必謹(jǐn)慎，因為你所說的都有可能變?yōu)檎螐椝?。通常，最好什么都不要說。最多，你可以問「為什么？」，但如果你這么問了，最好不要對他們的理由作出回應(yīng)。如果你暗示出你的想法，信息就會泄露，謠言肆起之下，你也就為各種無益的討論埋下了種子。你應(yīng)該定期評估你的組織設(shè)計并收集做決定所需的信息，但不要向員工透露你的計劃。壹旦決定，你應(yīng)該立即執(zhí)行組織重組：不要為信息泄露和游說留下時間。

晉升----每當(dāng)你的公司晉升某個人，與該員工水平相當(dāng)?shù)钠渌藭u價這次晉升，會判斷這次晉升是因為該員工的確優(yōu)秀還是由于政治偏好。

如果是后者，那么其他員工大致會有以下叁種反應(yīng)：

a）他們會生悶氣，覺得自己被低估了

b）他們會表現(xiàn)出不同意，反對這個人，對新上任的人暗中使壞

c）他們試圖復(fù)制這種能夠獲得無端晉升的政治行為

顯然，你并不想在你的公司看到這些現(xiàn)象。因此，你必須有壹套正式的、透明的、有說服力的晉升流程來管理每位員工的晉升。通常對于你直接管理的人員來說，晉升流程必須是不同的（通常的流程可能涉及多個熟悉員工工作的經(jīng)理，高管的流程則要包括董事會成員）。流程有著雙重意義。首先，它能提振組織成員的信心，讓他們相信公司至少是基于員工績效做出晉升決定的，其次，流程的結(jié)果也為你的團(tuán)隊解釋你的晉升決定提供了必要信息。

3．謹(jǐn)慎對待「他/她說...」——當(dāng)你的公司形成壹定規(guī)模時，你的員工會時不時地互相抱怨。

有時候這些抱怨非常具有攻擊性。壹定要謹(jǐn)慎聽取這些抱怨并小心對待它們所傳遞的信息。只是簡單地聽完而不為被議論的員工辯護(hù)，你就會傳遞出你同意這種批評的信息。如果你公司的員工認(rèn)為你同意這樣的批評，這消息就會無限制地飛快傳播。結(jié)果就是人們不再服從那位受議論的主管，工作也變得低效。

你聽到的抱怨分為截然不同的兩種：

a）關(guān)于某位主管行為舉止的抱怨

b）關(guān)于某位主管工作能力和表現(xiàn)的抱怨

通常，處理第壹種抱怨最好的方式是把提出抱怨的主管和被抱怨對象叫到壹個屋子里，讓他們?yōu)樽约恨q解。壹般這樣壹個會談就會化解沖突并糾正不良行為（如果被抱怨者確實行為不佳）。不要試圖在當(dāng)事雙方不同時在場的情況下解決行為問題，那會引發(fā)幕后操縱公司政治。

第貳種抱怨的情況比較少見，也更加復(fù)雜。如果你的壹位主管鼓足勇氣批評他同事的工作能力，這將是壹個解決問題的好機(jī)會——因為要么是提出批評的人，要么是被批評的對象，有了很嚴(yán)重的問題。當(dāng)你聽到第貳種抱怨時，你通常會有如下反應(yīng)：要么你早就知道了他們跟你說的事，要么他們跟你說的對你而言是壹個爆炸性消息。

如果他們告訴你的事你事先已經(jīng)知道了，那要緊的是你的放任自流已經(jīng)讓事態(tài)發(fā)展到很嚴(yán)重的地步了。不管你為了什么原因想為你能力不佳的主管恢復(fù)名譽(yù)，你都拖了太久的時間，現(xiàn)在這位主管已經(jīng)成了公司員工的眾矢之的，你必須迅速解決這壹現(xiàn)狀，這差不多意味著解雇那位主管。我見過壹些能力欠佳的主管提升技能、實現(xiàn)了更好的績效，但我還從沒見過已經(jīng)在公司失去人心的人能重新贏得員工的支持。

另壹方面，如果抱怨的內(nèi)容你之前并不知道，那你必須立刻結(jié)束這次對話，明確地告訴那位抱怨者你絕不同意這樣的意見。你不愿在重新評估大家的表現(xiàn)之前就中傷任何壹個人，你也不想讓這個抱怨成為壹句自我應(yīng)驗的預(yù)言。你壹結(jié)束談話就必須迅速重新評估那位被議論對象的能力和表現(xiàn)。如果你發(fā)現(xiàn)其實他們工作出色，那你必須找出提出抱怨的人的動機(jī)并化解。千萬不要讓這樣嚴(yán)重的攻擊惡化下去。如果你發(fā)現(xiàn)那位被抱怨的員工確實工作表現(xiàn)欠佳，那你就要回頭聽取抱怨者的說法，但你要開始著手調(diào)動那位工作不力的員工了。

結(jié)語

作為ceo，你必須意識到你的言行會產(chǎn)生影響公司全局的激勵效應(yīng)。確實，做到開明、反應(yīng)迅速、行動導(dǎo)向會讓你感覺不錯，但你要小心不要因此鼓勵了錯誤的行為。

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作者：benhorowitz